Het verhaal achter mijn logo

Op de foto zet ik mijn eerste wankele stappen als freelancer vanaf camping Casa Valerosa in Catalonië, waar ik met mijn gezin van 2016 tot 2018 een Ik Vertrek-avontuur beleefde, inclusief alle hoogte- en dieptepunten die je daarbij verwacht (maar daarover een andere keer).

Dat mijn logo aan mozaïek doet denken, is dan ook niet toevallig. Mozaïek was daar alomtegenwoordig – vanwege Gaudí natuurlijk, maar dat niet alleen. Ik vind het leuk om dat stuk persoonlijke geschiedenis een plaats te geven, het maakt deel uit van wie ik ben.

Communicatie is natuurlijk een brede en daarmee ook een vage term. Wat is het precies dat ik bied? Ik heb geprobeerd de vormgever mondeling uit te leggen wat ik bedoelde, maar het lukte niet echt. Ik kreeg mooie voorstellen van ‘m; met kunstig gevlochten C’s en een mooie zakelijke uitstraling. Maar ik zag mezelf er niet in terug. Saai en zakelijk, mwah nee.

Uiteindelijk groef ik een stel kleurpotloden op en ging ik zelf aan het tekenen. Het duurde even, maar ik ben nog altijd blij met het resultaat. Want dit is precies wat ik bedoel:

* kleurrijk, divers en levendig
* het geheel is meer dan de som der delen
* elk stukje voegt iets toe
* er is samenhang, maar de steentjes zijn ook afzonderlijk te onderscheiden
* het voegwerk is niet het interessantst, maar wel belangrijk.

 

Lekker metaforisch dus:

– een organisatie (het geheel),
– de medewerkers en andere stakeholders (de onderdelen) en
– communicatie (het voegwerk dat de delen tot een stevig geheel voegt).

Sterk van binnen: weet wie je bent en waar je voor staat en verbind alle stakeholders daaraan. Dat is niet saai en zakelijk, maar het verwarmt en raakt. Reken maar dat dat zichtbaar en voelbaar wordt, zowel intern als extern. Sterk van binnen, mooi van buiten dus.

Daarom beweegt Connect Communicatie zich op het raakvlak van interne en externe communicatie volgens het aloude adagium; buiten winnen is binnen beginnen. Mijn bedrijf heet niet voor niets ‘Connect’. Connect verbindt. Medewerkers aan de organisatie en met elkaar. Werkvloer aan management. Klanten, leveranciers, donateurs en investeerders aan de missie van je organisatie. Zodat de neuzen dezelfde kant opstaan en iedereen met plezier en professionaliteit z’n werk kan doen.

Drie randvoorwaarden voor communicatie die lekker loopt

De op een-na-ergste vraag tijdens een sollicitatiegesprek vind ik: waar wil je over vijf jaar zijn? Omdat ik nog in de fase zit van ‘wat wil ik later worden als ik groot ben’, heb ik geen vlot antwoord op die vraag en voel ik me dom en weinig ambitieus. Dat ben ik allebei niet (ik zou zeggen: integendeel).

Dus waarom vind ik die vraag zo erg? Omdat ‘ie niet voldoet aan de volgende drie basale voorwaarden voor goede communicatie. Wil je graag dat een gesprek mislukt, heb ik ook een paar anti-tips voor je.

1. Gelijkwaardigheid
Communicatie gaat stromen als je gelijkwaardige gesprekspartners bent, wat niet hetzelfde is als gelijk. Gewoon, omdat je elkaar als mens respecteert en je de ander ziet als iemand die jou iets te brengen heeft. In een sfeer van onderlinge waardering loopt het gesprek meteen een stuk soepeler.

De anti-tip hier is om alleen maar zwijgend een aantekening te maken in reactie op een antwoord. Dat is geen gesprek, dat is een examen.

Ook als er verschil is in hiërarchie kun je gelijkwaardig zijn. Dat vraagt wel inspanning van beide partijen. Van degene met een hogere functie dat ‘ie ruimte geeft, geruststelt en aanmoedigt, van degene in een lagere positie dat ‘ie zich volwassen en autonoom durft op te stellen.

2. Vertrouwen
Ik vind de vraag waar ik over vijf jaar wil zijn heel persoonlijk. Het raakt aan onzekerheden over wat ik kan en aan persoonlijke omstandigheden. Voordat ik daar iets over durf te zeggen, is er voldoende vertrouwen nodig. Ik moet weten dat mijn antwoord veilig is bij je. Maar ook dat het zoeken naar een antwoord, twijfelen, herformuleren, herstellen of zelfs helemaal geen antwoord allemaal oké is.

Anti-tip: halverwege afbreken en zeggen: ‘nou, het is wel handig als je een béétje weet waar je naar toe wilt’. Yeah right.

Als dat vertrouwen er niet is, heeft het gesprek eigenlijk geen zin. Want stel dat ik met een mooi gepolijst antwoord kom, dan is dat omdat ik denk dat mijn gesprekspartner dat wil horen. Daar heb je toch niets aan? Ook als ik niet uit mijn woorden kom omdat ik me niet prettig voel, krijg je niet de informatie die je wilt. Dat brengt me bij de derde voorwaarde.

3. Gedeeld doel
Waarom praat je eigenlijk met elkaar? Als je niet hetzelfde doel hebt met het gesprek, verstoort dat een soepele communicatie omdat je allebei naar iets anders toewerkt. Bij een sollicitatiegesprek is dat wel heel duidelijk: de sollicitant heeft het doel om de baan te krijgen en de sollicitatiecommissie wil vooral beoordelen of de kandidaat geschikt is. Ook bij vergaderingen leveren verschillende doelen vooral stroefheid op: de leidinggevende wil een sfeer van collegialiteit creëren, collega A is er alleen maar omdat het moet, collega B wil zijn successen delen en collega C wil zo snel mogelijk een besluit zodat zij verder kan.

Dus wat zit je daar dan te doen met elkaar? Je gooit elkaar stukjes informatie toe, die de ander al dan niet kan gebruiken bij het doel. En dan maar hopen dat het werkt.

De anti-tip is hier om het vooral nog harder te proberen. Het effect daarvan is dat je alleen maar nog pijnlijker langs elkaar heen praat.

Dit is een hele lastige om op te lossen tijdens het gesprek zelf. Je moet namelijk schakelen tussen de inhoud van het gesprek en de manier waarop. Maar stel dat het lukt, dan is het wel een mooie opening van ineens een gesprek op een ander niveau. Dat kan een stuk frustratie wegnemen en dat lucht ontzettend op. Tegelijk creëer je daarmee vertrouwen en gelijkwaardigheid.

Nog beter is natuurlijk, helemaal in een formele setting, vooraf een gezamenlijk doel te formuleren. Zelfs bij een sollicitatie zou dat ontspanning kunnen geven: “we zijn hier om samen met jou te onderzoeken of je een geschikte kandidaat bent, of je past in de organisatie en in het team. Een goede match is fantastisch, maar als je hier niet op je plek zit, is dat voor beide partijen niet prettig. Dus laten we dat samen bekijken.” Ik zou dat prettig vinden; er ontstaat een gezamenlijk doel waar je je allebei voor inzet.

Een goed gesprek
Valt je iets op? De drie voorwaarden zijn goed samen te vatten met ‘gewoon een goed gesprek’. Respectvol, eerlijk, in vertrouwen, met waardering en interesse. Zo moeilijk is het niet om professioneel te communiceren. Of toch?
Deze drie voorwaarden gelden voor alle vormen van communicatie. Face to face of op afstand, één op één of in groepen. Informeel of langs hiërarchische lijnen. Met een specifieke groep of aan algemeen publiek.

Leg de drie voorwaarden maar eens naast diverse communicatiemomenten en kijk of het verklaart waarom het soepel liep of juist niet.

ps. oh ja, de allerergste vraag die ik tijdens een sollicitatiegesprek ooit kreeg: ‘Kook je uit je hoofd of uit een kookboek?’ Ik voelde een diepe woede om die vraag. Hoe dúrfde ‘ie conclusies te trekken over mijn professionele capaciteiten op basis van hoe ik me in de keuken gedraag?

Die vraag valt bij nader inzien eigenlijk wel mee. In andere situaties praat ik graag over koken en eten. Maar omdat in dit gesprek vertrouwen, gelijkwaardigheid en een gedeeld doel ontbraken, hoop ik sindsdien alleen maar om degene nog ’s met een van mijn kookboeken op zijn hoofd te timmeren. Dat was vast niet de gewenste uitkomst van dat gesprek.

Omgaan met stille weerstand tijdens een vergadering

Wie zwijgt, stemt toe?

Omgaan met stille weerstand tijdens een vergadering

‘Wil iemand hierop reageren?’ En dan die dodelijk stilte. Hoe komt dat eigenlijk? Er is weerstand, maar waartegen en waarom? In deze blog laat ik je zien hoe je deze stille weerstand boven tafel kan krijgen en er constructief mee om kan gaan. Aan het eind laat ik een werkvorm zien die je meteen kan gebruiken om dergelijke weerstand te minimaliseren. 

Zelfs bij optimale besluitvorming in je organisatie (daarover een andere keer) zijn er altijd mensen die het er niet mee eens zijn. Dat stralen ze non-verbaal uit met draaiende ogen, door zuchtend onderuit te zakken of met opgetrokken wenkbrauwen cynische blikken uit te wisselen met hun beste maatje.

Bijna erger is het nog als er helemaal geen reactie komt. Tijdens je teamvergadering blijft het stil. Uitnodigende vragen – ‘wat vinden jullie ervan?’ – vallen dood in stilzwijgen. En misschien hebben ze wel gelijk, er valt ook niet zoveel meer over te zeggen. Besluit is besluit.

Dit kan van alles zijn. Van een nieuw logo tot de samenvoeging van twee teams, van een inhoudelijke beleidswijziging tot een nieuwe reclamecampagne.

Dus je gaat over naar het volgende agendapunt, op hoop van zegen.

Maar je weet natuurlijk best dat weerstand door ettert. Na de moeizame bijeenkomst komen de tongen heus wel los. Tegenstanders gaan op zoek naar medestanders en in het slechtste geval krijgen ze ook de neutralere collega’s mee in hun negatieve houding. Indien mogelijk zullen mensen het besluit aan hun laars lappen. Dat kan zo kinderachtig zijn als gewoon nog het visitekaartje met het oude logo uitdelen of per ongeluk expres een brief versturen hoewel die volgens de nieuwe afspraken nog langs iemand anders moest.

Weerstand tegen besluitvorming van bovenaf kan voor een team heel prettig zijn. Een gezamenlijke vijand geeft verbinding en een lekker gevoel van superioriteit: ‘hoe kunnen ze nou zo stom zijn’ (eye roll).

Je rol als teamleider

Als leidinggevende zul je het gevoel hebben heel hard te moeten werken om de weerstand te bestrijden. Je draagt allerlei argumenten aan, terwijl je eigenlijk niet precies weet waar de weerstand zit. Misschien probeer je het goede voorbeeld te geven door overenthousiast te zijn, op het pijnlijke af. Maar de hele tijd heb je het gevoel dat je tegen een muur aanloopt. Om uiteindelijk gewoon op je strepen te moeten staan om te zorgen dat het besluit gevolgd wordt. Wat een dodelijk vermoeiende situatie.

Hoe kun je deze stille weerstand nu boven tafel krijgen en wat kun je eraan doen?

  • Het is essentieel om het besluit in een teamvergadering te adresseren. Zo voorkom je dat informatie in een informele setting onjuist of onvolledig een eigen leven gaat leiden.
  • Beschrijf het proces dat tot het besluit heeft geleid. In dat proces zijn uiteraard allerlei tegenargumenten aan bod gekomen. Dat maakt die tegenargumenten legitiem en bespreekbaar, waardoor het niet meer nodig is ze buiten gehoorsafstand van leidinggevenden op verontwaardigde fluistertoon met elkaar door te nemen.
  • Het is essentieel om zelf eerlijk te blijven. Noem eventuele twijfels die je zelf hebt bij het besluit. Meld ook met wie je die twijfels hebt besproken en hoe die zijn meegenomen.
  • Wees er vervolgens duidelijk in dat het besluit nu is genomen en dat daar verder niet aan valt te tornen. Voor iedereen geldt: pick your battles. Bespreek of het de moeite waard is er energie in te steken door bijvoorbeeld nogmaals tegenargumenten aan te dragen. Er zijn uiteraard gevallen waarin dat zo is.

Stille weerstand boven tafel krijgen

‘Wat vinden jullie ervan’ is niet helemaal de vraag waarmee je hoort wat ze ervan vinden. Waarschijnlijk hoor je van degene die altijd al zijn mond opentrekt, wat die ervan vindt. Met een beetje geluk is er iemand die het wel met het besluit eens is en dat ook durft te melden.

Je mening geven in een vergadering vinden veel mensen onprettig. Waarom?

  • omdat ze het eng vinden in een groep het woord te nemen,
  • of omdat ze het lastig vinden om onder woorden te brengen wat ze ‘ervan vinden’,
  • of omdat de ervaring heeft geleerd dat er verder weinig tot niets gebeurt met wat er tijdens een vergadering naar voren komt, of erger: dat het tegen ze gebruikt wordt.

Onthoud: als mensen niets zeggen, betekent dat niet dat ze

  1. het ermee eens zijn, of
  2. het ermee oneens zijn, of
  3. dat ze er niks van vinden.

Het betekent alleen maar dat ze in die context hun mond houden.

Samenwerking

Dus creëer omstandigheden waarin mensen het wel prettig vinden om hun mening te geven. Eén mogelijkheid is om het team in groepen van ongeveer vier personen op te delen. Per groep krijgen ze een vraag. Bijvoorbeeld: wat zijn de nadelen van dit besluit? Op welke manier krijg je in jouw werk met dit besluit te maken? Welke redenen worden voor dit besluit gegeven en met welke daarvan zijn jullie het eens of oneens en waarom?

Daarna presenteren de groepen hun vraag en de antwoorden uit hun groep aan elkaar en kunnen andere groepen reageren. Afhankelijk van de beschikbare tijd en het belang kun je ook elke groep dezelfde vragen laten beantwoorden.

Een groot voordeel van deze methode is dat het mogelijk is eventuele nadelen of bezwaren te benoemen zonder dat mensen zelf per se kenbaar moeten maken wat ze er zelf van vinden. Bovendien ontstaat er in kleiner verband vaak al een uitwisseling van argumenten. Daardoor ontstaat minder snel een situatie waarin medewerkers als blok tegenover jou als leidinggevende staan. Er is ruimte voor nuance en verschil van mening.

Communicatie

Een dergelijke interactieve aanpak levert je op diverse punten winst:

Voor jou:

  • je ontvangt een schat aan informatie over ‘wat ze ervan vinden’ waar je als leidinggevende mee aan de slag kan;
  • je hoeft zelf niet zo hard te ‘trekken’ tijdens een overleg;
  • je leert (nog) beter waar de sterke punten van de medewerkers zitten aan kennis en expertise
  • je hebt concrete input om het gesprek met andere afdelingen aan te gaan. 

Voor je team:

  • een levendige sfeer tijdens je vergadering waarin iedere medewerker mee kan doen;
  • iedereen wordt ingezet en heeft de kans kennis of mening naar voren te brengen;
  • het team zelf komt tot een genuanceerdere kijk op de zaak doordat diverse standpunten aan de orde komen.

Voor de organisatie:

  • de kennis, ideeën en expertise van medewerkers wordt toegankelijker.

Op deze manier die akelige stilte doorbreken en ombuigen in een constructieve bijeenkomst betekent vooral dat een cultuur van open communicatie en willen leren van elkaar in praktijk wordt gebracht.

Communicatie is metselwerk

Communicatie is lucht, beargumenteerde ik laatst. Maar dat is wel erg ongrijpbaar en vluchtig. Binnen organisaties heeft communicatie natuurlijk niet zozeer de functie om iedereen in leven te houden, maar vooral om de boel stevig neer te zetten.

Een betere metafoor is daarom metselspecie. Al die prachtige stenen, al die functionele onderdelen, al die mooie ideeën over hoe het zou moeten zijn… Zonder specie stort de boel zo in elkaar.

Geen enkele metselaar laat trouwens de specie in een hoekje staan en stapelt de stenen droog op elkaar.

Toch gebeurt dat met communicatie nog wel eens. In de tijd dat ik als communicatiemedewerker werkte, zat ik letterlijk weggestopt. Eerst in een hoek zonder ramen, toen in de kelder, toen helemaal links achter in een eindeloos groot gebouw. Het was alsof ze zeiden: als jij nou communicatie doet, dan kunnen wij ons met de belangrijke zaken bezig houden. In mijn kleine hoekje zat ik ijverig te typen aan websiteberichten en magazineartikelen en iedereen was enorm tevreden. We deden aan communicatie, wat wilden we nog meer.

Ze communiceren zo slecht
Ondertussen verschenen er diverse onderzoeken over medewerkerstevredenheid en die lieten een zorgelijk beeld zien over het vertrouwen in het leiderschap en de verhoudingen tussen management en werkvloer. Ze communiceren zo slecht, was de verzuchting.

Hoe kon dat nou? Ik typte zo hard en ik produceerde zo lekker. Maar eigenlijk zat ik dus in mijn hoekje heel hard in de metselspecie te roeren, terwijl de rest van de organisatie de stenen wat ging opschudden en hergroeperen. Het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek liet alleen maar een daling zien in vertrouwen en leiderschap. Wat moesten we doen, nog harder aan die stenen schudden?

Nee natuurlijk. We moeten die stenen metselen! Zodat het een eenheid wordt, en stevig, en tegen een stootje kan. Entrez: communicatie!

Waar zit communicatie in jullie organisatie en wat zegt dat over de rol die communicatie wordt toegekend?

Vijf redenen waarom goede ideeën onbenut blijven

Eén van de grootste gemiste kansen binnen organisaties is om niet optimaal gebruik te maken van alle kennis en ideeën die bij de medewerkers aanwezig is.

Een open deur natuurlijk. Maar echt, is dat goed geregeld bij jullie? Weet je zeker dat dat ene goede idee – ontstaan achter een bureau, aan de machine of op de fiets naar huis – een plek krijgt in jullie bedrijfsprocessen? Welnee.

Want:

  • De beste ideeën lijken in eerste instantie raar, onwerkbaar of irrelevant en er wordt schouderophalend aan voorbij gegaan.
  • Niet alle medewerkers durven hun ideeën meteen naar voren te brengen, juist de ideeën die ‘raar’ zijn.
  • Sommige goede ideeën zijn juist weer zo simpel dat ze een beetje suf lijken. Wie durft zo’n idee op tafel te gooien?
  • Er kunnen hele goede ideeën langskomen als grap of wild idee tijdens een vrolijke lunch of een avondje bowlen; het is maar de vraag of ze dan op waarde geschat worden en in een rustiger setting nog eens naar voren gehaald.
  • Een goed idee komt vaak op een ongelegen moment. Onderweg, tijdens het koken of het sporten. Vaak zijn ze al vervlogen voordat ze met anderen zijn gedeeld.

Herkenbaar? Stel dat je op deze manier elke maand één goed idee mist, bijvoorbeeld voor een nieuw product, een aansprekende campagne of een grote kostenbesparing. Dan kun je met een beetje rekenwerk een getal hangen aan wat dat je kost. Zonde!

De oplossing is natuurlijk niet dat je geen goede ideeën meer mag krijgen onder de douche. Maar je kunt wel een cultuur bevorderen waarin wordt gestimuleerd dat een idee ook daadwerkelijk naar voren brengen wordt gebracht – zodat het frisgewassen idee alsnog op kantoor terecht komt.

Een paar aandachtspunten:

Een ‘idee’ hoeft niet altijd een kant-en-klare oplossing te betekenen. Het kan ook gaan over een knelpunt. “Toch wel gek dat we altijd… Als we nou ‘s ….”. Alleen al zo’n constatering kan van alles in beweging zetten.

Maak gebruik van nieuwe medewerkers! Met hun frisse blik valt hen van alles op die andere medewerkers allang normaal vinden. Zorg dat ze in ieder geval in hun eerste maand vrijuit hun verbazing en ideeën kwijt kunnen – vraag daar ook naar.

Dat is trouwens het belangrijkste wat je kunt doen. Wacht niet tot mensen naar je toe komen, maar ga informatie actief halen. Dat kan op allerlei creatieve manieren, met een challenge, een prijsvraag of met een budget voor de uitvoering van het beste idee.

Maar vergeet vooral niet om te praten.  Van schoonmaker tot receptionist, van klantenservice tot accountmanager, hoe lossen ze hun dagelijkse uitdagingen op en kan de organisatie daar haar voordeel mee doen?

Maak ideeën genereren en bespreken geregeld onderdeel van teamvergaderingen. Zet mensen in groepjes aan het werk rondom een thema (zoals ‘nieuwe leads genereren’) of een knelpunt (we besteden zoveel tijd aan vergaderen). Allicht komen er goede ideeën over het onderwerp, maar het bevordert ook de cultuur om samen na te denken over alternatieven.

Nog beter: doe dit in groepjes die teams en hiërarchie doorkruisen.

Benoem goede ideeën in het openbaar en beloon ze.

En de good old ideeënbox? Die kan natuurlijk altijd.

Ben zo benieuwd hoe jullie ideeën genereren en op wat jullie er mee doen? Is  het meestal een lucky shot of bestaat er binnen je organisatie een proces om de schat van informatie te gebruiken die elke dag in de organisatie rondwandelt?